投后管理意识淡薄

业内目前“重投前轻投后”现象较为普遍，机构将主要精力投入到项目筛选、尽职调查和交易中，而未对投后管理及增值服务引起足够重视。

投后管理机制欠缺

快速增长的AUM使投资机构无法及时调整自己的投后管理模式，多数新晋明星基金都不同程度的遭遇了投后管理跟不上AUM发展速度的窘境。

海外并购后价值发现欠缺

在机构逐渐聚焦海外资本市场时，却发觉海外市场发展成熟且增速缓慢，需深入帮助有潜质的企业挖掘自身潜力，才能为项目实现价值增值。

专业水平良莠不齐

为对接企业提供增值服务，要求从业人员不单具备金融学、管理学素养，还需对受资企业的技术、行业趋势等了解，并能够利用关系网络提供外部资源。而具备上述能力的专业人士极度稀缺，增值服务能力受限。

投后管理从幕后走到台前，从“投”到“管”是新时期股权投资的必然趋势。

随着以“供给侧结构性改革”为代表的新经济转型，“资产荒”成为未来几年最严峻的挑战。

由于投资机构难以找到优质资产，势必将更多关注盘活手中资产、提升企业价值。

依旧狭窄的IPO通道，促使投资机构关注企业长期价值的提升。

IPO是PE的主要退出渠道，但受到市场发展成熟度的制约，并购的退出渠道并不畅通，因此私募股权狭窄的退出通道，正使投后管理愈发凸显其必要性。

家族企业内部接班人欠缺，投资机构有机会切入。

部分非上市中小型家族企业难以找到合适的接班人，投资机构投资介入后，需要持续提供企业管理咨询等增值服务，来确保企业重塑内部管理模式，获得新的发展动能。

据此，从“投”到“管”的模式势必将为投资管理机构更为广泛的应用。

投后管理在股权投资领域的四重意义

1、提升项目价值

通过有效的投后管理机制，保障投资增值行动能按照投资方案中的计划有序执行，提升受资企业和相关资产的价值。

投资机构通过提供公司治理、资本运作等专业化增值服务，贯穿于投资的整个进程，使其价值最大化。

2、锻造品牌价值

投后管理的水平是衡量机构实力的重要标志，良好的管理服务能够增加投资机构品牌的内涵和价值。

服务能力较强的投资机构在交易谈判时能获得较强的议价能力，获取项目能力更强。

3、积累投资经验

通过参与相应的投后运营工作，可以帮助投资团队了解项目的实际运营情况，作为日后选择投资项目的判断依据之一。

4、监控投资风险

通过一系列投后监控手段，密切跟踪受资企业的经营状况，以便及时发现潜在问题并采取应对措施，从而提高机构投资退出时的实现收益水平，加强基金盈利的确定性。

为了提升投后管理效率、增加投后管理对受资企业带来的价值，各类投资机构进行了各种不同模式的尝试。

从目前发展趋势看，总结为三种主要的投后管理模式：

1、投前投后一体化

这种模式被很多投资机构称为“投资经理负责制”。

其特点在于投资项目负责人既负责投前尽调和投中交易，也负责在交易完成后对其进行持续的跟踪和价值提升工作，通常广泛被中小型股权投资机构，尤其是风险投资基金所采用。

该模式的优势在于投资经理对项目充分了解，对其问题有针对性地持续跟踪和改进，同时由于项目的经营与投资经理的绩效直接挂钩，对投资经理的投后工作有一定激励性。

但其缺点也显而易见，随着管理项目数量增长，投后工作只能停留在基础的回访和财报收集上，难以提供更深入的建议和管理提升的支持。

2、专业化投后

这种模式也被称为“投后负责制”。

为了应对第一种模式带来的投后工作的缺失，投资机构开始成立独立的投后管理团队，独立负责投后事务。

这些事务不仅包括资源对接、定期回访，还包括深入洞察企业内部管理问题，制定详细计划及参与企业运营。

专业化投后管理的优势在于：投后团队能独立并持续地专注于帮助企业在运营过程中解决各类管理问题，提升企业价值。

然而其绩效评估方式却面临挑战，通常会被提到的问题是：企业价值的提升，是投前投的好，还是投后持续提升其管理质量的结果？

3、外部专业化

前两种模式的优劣势十分明显。但随着一家基金从垂直领域走向多元化组合，不同行业的受资企业面临不同类型的战略、业务和管理问题，因此内部投后管理团队的专业化程度面临巨大挑战。

部分投资机构逐渐探索出一种新的外部专业化模式，即将投后管理的部分工作，尤其是管理提升任务交给外部咨询公司，或者将投后团队分离，独立成立管理咨询公司，使其在绩效考核、费用核算与投资组合脱钩，转而向受资企业收费，从而形成新的合作模式。

此种模式一定程度上解决了第一种模式中人手和专业度的问题，也摒弃了第二种模式中投后团队与投资团队绩效考核冲突的问题，可视作相对较为成熟的解决方案。

总体来说，三种模式的比拼各有胜负，其适应的机构类型和发展阶段各不相同，而选择采取哪种模式的核心是平衡投后管理过程中的责权利。

优秀的投资机构应根据自身业务特点和管理重心，慎重选择合适的投后管理模式。以KKRCapstone全生命周期的投后管理模式为例：

KKRCapstone是独立于KKR投资团队的投后管理团队，旨在帮助KKR的受资企业进行管理提升和改进，是一支由世界一流的经营管理咨询人才组成的优秀内部管理咨询团队。

在完成资金注入后，Capstone为受资企业制定包括战略转型、绩效改善、效率提升和削减成本在内的管理计划，最终帮助受资企业提升内外部价值。

总结来看，有三项关键因素使其独树一帜。

1.独立经营

KKRCapstone是独立于KKR公司之外的业务实体，共享品牌和资源。

从收入模式上看，Capstone的管理咨询费用由受资企业承担。

这样的业务模式使Capstone更独立，也使投后团队更加目标导向。

2.全程参与投资全周期

Capstone从尽调开始就全程参与改进机会识别，并且为受资企业制定管理改进计划并实施。

在交易执行后，开始进入企业，与受资企业一起发现问题，解决问题。

3.身兼规划和执行双重角色

Capstone的顾问团队不仅提供专业建议，也与受资企业的管理层共同工作。

他们还有一支以专家和著名企业家组成的投后团队，可直接参与企业管理变革工作。

投后管理要注重四大领域的梳理和建设：

投后运营模式需要通过具体管理方式进行落地，要在投后管理的流程、风险管理、绩效体系和指标体系上进行重点建设，将投后管理嵌入到日常管理过程中。

1、投后管理流程是将运营模式落地的重要抓手

传统的投后管理主要依靠投后管理团队的个人经验，对庞大的组合中各个项目进行管理，通常由于项目规模庞大，投后管理团队很容易落入细枝末节工作的汪洋大海中，同时由于工作琐碎导致了团队成员之间沟通不畅，无法整合内部资源，为受资企业提供更多价值。

因此，在思考投后管理流程时，需要考虑三个重要议题：

投后管理不是简单的收集报表，任由受资企业自由发展，投资机构不仅要在方向和目标上把关，还要时时关注受资企业的发展并提供资源为企业提供增值服务，并且要合理计划和判断如何退出、在何时退出。

总体来看，投后管理阶段包括以下五项工作：

2、投资风险管理的原则因企业类型不同而异

股权投后风险管理应从投资机构自身视角以及对受资企业风险管理视角出发。

在股权投资的市场环境中，投资主体多元化、投资项目的成功和失败、盈利和亏损都直接与各投资主体自身利益相关。

受资企业风险管控模式，应依据企业类型不同而有所差异：

对于金融类受资企业，应建立全面风险管理框架并以各类金融风险管理为核心；

对于非金融类受资企业，应建立企业全面风险管理框架，并以内部控制及合规为风控管理基础。

根据投资目的，确定对受资企业的风险管理模式。

根据对受资企业的战略定位和整体管控模式，股权投资公司在投资企业风险管理中也应采用相应配套的差异化管理定位：

“知情者”：对受资企业风险管理的“知情者”，受资企业对自身风险完全自主管理，母公司立足于了解受资企业的风险管控体系和整体风险概况。

“管理顾问”：对受资企业风险管理的“管理顾问”，受资企业对自身风险完全自主管理，母公司立足于在了解受资企业风险管理状况基础上，按需提供必要的建议和指导，旨在加强其自身风险管理能力。

“积极参与者”：对受资企业风险管理的“积极参与者”，则受资企业需要在母公司风险管理原则和管理框架下，进行风险管理并接受母公司的全面指导和监督。母公司应视需要提供必要的建议、指导或指令并监督受资企业的风险状况。

在评价项目风险时，应采取合适的评估方法和评价机制，对项目的价值和风险有清晰的认识。

区别于上市股权投资面临的市场风险，业界将非上市股权投资面临的主要风险归类为投资风险或者项目投资风险。

项目投资风险是股权投资公司面临的最主要的风险。

但从整个投资行业来说，不同的股权投资公司由于自身业务的差异、管理风格的差异、对风险理解角度的差异，对项目投资风险的定义也存在较大的差异。

一般认为项目投资风险是“由于股权投资项目的自身运营情况、所处行业及其他因素，使此类项目估值低于投资项目余额而给投资公司带来损失的风险。”

此种定义把项目投资风险视为价值下行的风险(DownsideRisk)。

目前业界的股权投资公司对于非上市股权投资项目的项目投资风险常采用以下两种评估和计量的方法：

通过评估后的风险等级可对已投项目进行差异化管理，达到识别风险、及时预警的有效管理。

对于出现重大项目投资风险的项目，一般会将该项目列入预警或者重点监视项目。

一方面，可以调整股权资本退出规划；

另外一方面可以限制进一步的资金投入，以降低未来的风险暴露，此外还可以通过加强与受资企业的沟通，对重大事项的参与表决，从而更加清楚的把握受资企业未来的发展方向。

3、投资绩效的四个考虑因素

4、指标体系设计要注意的四个重点

1、健全的投后管理能力

优秀的投后管理不仅只是收集报表、参与董事会投票的基础行政工作，还是创造价值的重要环节。

健全的投后管理能力包括：对行业深刻的洞察能力；对行业风险的预判能力；持续的公司运营能力；帮助企业提升价值的业务管理能力。

2、投前到投后形成闭环

投后管理并不是孤立的，优秀的投后管理与投前形成闭环，相互影响、互相促进。

投后管理还该影响和建立起与投前的联系。

投前设定目标，投后实现: 投前要制定合理的投后管理计划，尤其是管理提升计划，在交易完成后立即开展行动，进行管理变革。

投后管理为投前总结经验: 通过对受资企业的监控总结行业与投资的得失经验，这不仅可在成功的案例中学习经验、在失败的案例中吸取教训，还可进一步完善投资组合的合理性和筛选标准，提高投资成功率。

3、流程化的投后管理机制

投资纪律决定投资结果，投后管理也有类似的经验。

流程化的投后管理机制，能使机构能在日益规模化的基金投资中，形成集约化的投后管理能力，从而避免无章法的“人治”，为基金规模的快速扩张打下基础。

流程化的投后管理机制还有利于规避管理中出现的风险。在投后管理中建立起流程化的企业监控机制，可在外部环境发生变化时，使机构能从容处理和缓释风险。